Wat ons verbindt

De Thiemeloods, Nijmegen
Vrijdag 15 april

Op 15 april 2016 organiseerde ik de ‘Verlichting Meet Up’. Aanleiding was het bereiken van mijn ‘periode van wijsheid’. Het werd een feestelijke ontmoeting met zo’n 25 beslissers en koplopers uit mijn netwerk die met vernieuwing bezig zijn. De dialoog ging over 4 thema’s die ons verbinden:

- Co-creatie
- Zelforganisatie
- Budgetten naar klanten
- Vloeibare organisaties

De ontmoeting gaf energie door herkenning en bevestiging van het belang van deze gedeelde thema’s en inspiratie tussen de aanwezigen. Het is leuk om samen te vieren, te ontmoeten en uit te wisselen. Lees, deel of draag hieronder bij aan de uitkomsten!

1. Co-creatie

Door Anja Maas, Overbuur

Co-creatie volgens wiki

“Co-creatie wordt geacht goed bruikbaar te zijn voor het oplossen van complexe vraagstukken en het realiseren van veranderingen.”

Kenmerken
- Alle deelnemers hebben invloed op het proces en het resultaat
- ‘Common ground’
- Enthousiasme
- Daadkracht
- Focus op resultaat

Voorwaarden
- Gelijkwaardigheid van de deelnemers,
- Wederkerigheid,
- Openheid en vertrouwen
- Integriteit deelnemers

Met wie co-creëer je?

Je co-creëert het beste samen met mensen die een belang hebben bij het resultaat. Daarnaast betrek je mensen die macht of invloed. Laat je hen buiten beschouwing, dan kunnen zij het resultaat uiteindelijk teniet doen. Zij hoeven niet perse betrokken te zijn bij de co-creatie zelf maar wel bijvoorbeeld bij het stellen van kaders, het fiatteren, het beschikbaar stellen van middelen of andere voorwaarden. Tot slot is het handig als de teamleden er zin in hebben. Is dat (nog) niet het geval, dan ligt daar een schone taak voor de procesbegeleider.

Hoe co-creëer je?

Belangrijk is dat we met elkaar vaststellen dat we 'het nog niet weten'. Dat we met elkaar gaan uitvinden hoe we dit het beste aan kunnen pakken, en dat het onvermijdelijk is dat we fouten gaan maken. Die overigens geen echte fouten zijn: je hebt een idee waarvan je denkt of hoopt dat het werkt, je probeert het gezamenlijk uit en evalueert of het gelukt is. Zo niet, dan heb je geen fout gemaakt maar een idee uitgeprobeerd. Werkt het niet, dan proberen we iets anders. Door steeds als team de volgende stap voor te bereiden, is er geen sprake van zwartepieten uitdelen en durven mensen dingen uit te proberen. Het woord 'pilot' kan hierbij helpend zijn. Elk co-creatie project is in feite een pilot. En het mag leuk zijn! Sterker nog: het ís leuk

Praktijkvoorbeeld

Overbuur werkt veel met beleidsmedewerkers en -uitvoerders die op hun beurt weer de opdracht hebben om burgers te betrekken bij het maken en uitvoeren van beleid. Tijdens de inleiding nemen we een kijkje in de keuken van de gemeente Beuningen, waar de beleidsmedewerkers voor een grote bezuinigingsopgave staan: het budget voor speelbeleid wordt gehalveerd. Kenmerkend voor het proces om bewoners mee te laten denken en te motiveren om mee te gaan doen zijn:

  1. Werken met een multi-disciplinair projectteam
    • Ieders inbreng is van even grote waarde. Iedereen doet volledig mee en wordt aangesproken op de eigen talenten, kennis en ervaring. Zowel functiegericht (de man van het onderhoud weet alles van onderhoud) als persoonsgericht (hij of zij is handig in de communicatie met jongeren).
    • Er is geen blauwdruk, het eindresultaat staat niet vast (wel wát het moet zijn: 50% bezuinigen, maar niet hóe dat er uitziet).
    • Niet alleen overleggen met elkaar, ook samen aan de slag met wijkbezoeken en onderzoeksklusjes. Ook de bewonersbijeenkomsten bereiden we samen voor, iedereen heeft op deze bijeenkomsten een rol.
    • Leren is geen bijproduct, het is een doel op zich.
  2. Verbinding binnen de (gemeentelijke) organisatie
    • We grijpen elke gelegenheid aan om anderen te betrekken. Collega's van andere afdelingen, managers, de raad, commissieleden. Intern draagvlak is op verschillende momenten in het proces belangrijk, maar ook interessant om anderen te enthousiasmeren voor deze manier van werken.
  3. Verbinding buiten de organisatie
    • Ook stakeholders denken mee. Hun inbreng wordt gevraagd, meegenomen en gewaardeerd. Daar waar mogelijk worden zij op verschillende momenten bij het proces betrokken.
  4. Communicatie naar bewoners
    • We gebruiken meerdere manieren om te communiceren. Pers en website, maar zeker ook persoonlijk: de wijken in, flyers uitdelen op straat, posters ophangen in de speeltuinen, medewerkers van Welzijn inschakelen, groepen bewoners benaderen, de wethouder vragen om schoolbezoeken te houden enz. We zorgen dat niemand achteraf kan zeggen: ik wist van niks.
    • We zijn open en integer naar bewoners: wij doen dit zo voor het eerst en weten zelf ook niet alles. We hebben elkaar nodig voor een gezamenlijk doel: ondanks de bezuinigingen toch zoveel mogelijk speelwaarde blijven bieden.
 

2. Zelforganisatie

Door Marianne van der Harten, De Noorderbrug

Zelforganisatie als cultuurverandering: wat gebeurt er, wat leren we van andere cultuurveranderingen zoals Oekraïne?

De Noorderbrug is specialist voor mensen met niet-aangeboren hersenletsel, een chronische ziekte of neurologische aandoening en doofheid met complexe problematiek. De missie luidt: “ontwikkeling van persoonlijke kwaliteiten”, en dat geldt binnen de organisatie niet alleen voor cliënten, maar net zo goed voor medewerkers. Zeven jaar geleden ben ik op basis van deze missie gestart met een proces om datgene dat we nastreven met cliënten, congruent te ontwikkelen naar medewerkers. De visie en kernwaarden werden interactief ontwikkeld. Het management is afgebouwd, evenals alle protocollen en voorschriften. In 2015 is vervolgens het management en de overhead geminimaliseerd. Er zijn ongeveer 800 medewerkers, werkend in 7 provincies met 1500 (overwegend ambulante) cliënten en 5 managers. Teams werken zelforganiserend vanuit vakmanschap en persoonlijk leiderschap, ondersteund door een team van coaches. De managers zijn faciliterend.

Ondanks een jarenlange voorbereiding kwam 2015 toch als een schok. De geleidelijke afbouw van management voor 2015 raakte medewerkers niet, men beleefde en had als wens dat er niets zou veranderen. De eerste periode (ongeveer half jaar) verliep chaotisch, hoog verzuim, slachtoffergedrag, over eigen grenzen heen gaan (overleven). Rond de zomer 2015 begonnen medewerkers hun draai te vinden, ondersteund in de nieuwe samenwerking door procesbegeleiders en zorginhoudelijk door de inzet van onderzoeks- en reflectie instrumenten. Het managementteam van vijf managers, die doorgroeiden vanuit intern en een zware procedure doorstaan hadden, hebben de zomer niet gehaald: ziek of uit eigen beweging vertrokken. Te veel gericht op controle en beheersing, te veel willen ‘zorgen voor’ de medewerkers in plaats van hen te faciliteren, te weinig gewend om samen te werken en zich daarbij kwetsbaar op te stellen: naar medewerkers, naar collega’s, naar de bestuurder.

Ik zag een parallel met de Oekraïne: een land dat nog haast geen land lijkt, wat bindt mensen nadat ze zich los gemaakt hebben van hun overheerser? Hoe vinden zij een nieuw evenwicht? Hoe moeilijk is het om datgene wat je altijd geleerd hebt, wat je houvast is en wat een gewoonte is, ter discussie te stellen en los te laten. Waarom doen we dit? Wil ik dit? Het debat te voeren, als je dit nooit geleerd hebt en ook niet geleerd hebt dat het goed is om vragen te stellen. Mensen worden murw, initiatiefloos (want wie zegt me wat ik moet doen, ik ben gewend aan orders), depressief omdat ze niet bij machte zijn de vicieuze cirkel te doorbreken, niet ondernemend zijn en risico durven lopen. Leiders, ouders: zij zijn nog steeds het ankerpunt, evenals mythes en vooroordelen, beelden. Het is blijkbaar gedrag dat je zit bij ingrijpende omwentelingen die veel van mensen vragen, hen raakt in hun identiteit. Echte cultuurveranderingen, die diep gaan en weerbarstig zijn. Maar ook: veerkracht, nieuwe kracht, tegengeluid. Oude oplossingen werken niet meer. Onthullend en ontluisterend, alles komt bloot te liggen. En je zult zelf datgene dat bloot komt te liggen moeten aanpakken, er is niemand anders die dat voor je kan doen. En hoe? Wie zal het zeggen? Niet denken maar doen!

In de dialoog werd stilgestaan bij de visie en persoonlijke motieven om als bestuurder een dergelijke veranderingen te willen. Hoe zit het met hoofd, hart, buik? We stonden stil bij leiderschapsstijl, en waar je je door laat leiden. Wie is voor jou de belangrijke ander en bepaalt daarmee jouw identiteit? De financier? De ‘systemen’ of wet- en regelgeving en inspectie? Of de medewerkers, de medezeggenschap? Of de ‘klant’? Wil je wel maar kan je niet en waar kun je dan toch wel experimenteer ruimte maken? Hoe snel en rigoureus kun je zo'n proces aanpakken? Hoe doe je de voorbereiding en kun je wel iets voorbereiden dat je niet kent? Hoort chaos en ongemak niet per definitie bij een dergelijk expeditie, juist om ervan te leren? Gewoon doen en gaandeweg verbeteren? Essentieel is de respectvolle dialoog, reflectie op het handelen: dat is iets waar een land als de Oekraïne mee worstelt omdat het de mensen daar zo is afgeleerd om zelf te denken en nieuwsgierig te zijn.

Het is een expeditie, boeiend oneindig proces. Mensen worden zich bewuster van hun autonomie, hun kracht en mogelijkheden. En die kracht gedijt in verbondenheid, in het voeren van de dialoog. Samen maak je betekenis! En wat het oplevert? Citaat van een medewerker: “Ik ben echt gegroeid als persoon en in mijn werk. Je komt beproevingen tegen en dan word je uitgedaagd het beste in jezelf en je team naar boven te halen. Daardoor weet ik nu beter waar ik voor sta en ben ik daar meer zichtbaar in. En die rust en kracht straal ik ook uit naar cliënten.” Er is geen weg meer terug, en.... Het is de moeite waard!

3. Budgetten naar klanten

Door Lidy Noorman, Makuya

Uitgangspunt

-   Van wie is het geld eigenlijk? (overheidsgeld > belastinggeld > klantgeld)

Vooroordelen

-   Het gaat alleen nog maar over geld uitgeven en niet meer om de uitvoering
-   Bewoners kunnen hun eigen huishoudboekje al niet op orde houden, laat staan 40.000 euro voor de wijk
-   Enkele bewoners worden de baas in de wijk, buurtburgermeesters. De kloof onderling wordt alleen maar groter.
-   Als het met de PGB al niet lukt, waarom zou het nu goed gaan

Dilemma‘s

-   Professionals in de wijk hebben een superidee, maar er is geen budget. Wat nu?
-   Bewoners kiezen toch voor een ander doel dan binnen de begroting is afgesproken (blijft binnen het budget en blijft voor wijkdoelen ingezet). Wat nu?
-   Bewoners beheren meer dan een ton en weten niet hoe ze het moeten verantwoorden of boekhouden. Willen/kunnen wel het project uitvoeren, maar die deskundigheid ontbreekt. Wat nu?
-   Elke leerling krijgt een eigen leerbudget en wil iets anders dan school kan bieden. Wat nu?
-   Uiteindelijk is de overheid wel verantwoordelijk. Wat nu?
-   Krijgt iedere klant even veel of is het maatwerk en daarmee ongelijkheid? Wat nu?

Lidy over de dialoog: Het heeft mij opgeleverd dat er heel veel paralellen waren met budget naar de klant voor leerlingen, en misschien wel verder. Ik heb de ervaring vanuit burgerinitiatieven en me nooit gerealiseerd dat er meer klanten zijn waar het budget direct aan gekoppeld kan worden. Dit heeft mij het inzicht gegeven hoeveel meer mogelijkheden en kansen er zijn voor meerdere doelgroepen. Niet alleen in het sociale domein, het onderwijs, maar ook voor het bedrijfsleven zie ik hierin kansen. Ook viel het mij weer op hoe ‘gewoon’ ik het vind om de regie en ook budgetten over te hevelen naar burgers maar dat nog lang niet iedereen zo denkt. Binnen maatschappelijke organisaties is er nog wel wat winst te behalen in het anders denken over en met de doelgroep. Dit gecombineerd met de tafel over ‘Co-creatie’ die ik zelf heb mogen volgen heeft mij weer nieuwe inzichten en ook energie gegeven om vanuit die bril de wereld te bekijken. Kortom, het was een dag voor mij die mij met de beentjes weer op de grond heeft gezet en ook vleugels gegeven om door te vliegen.

 

4. Vloeibaar organiseren

Door Ien van Doormalen (Solidez) en andere groepleden

Bij vloeibaar organiseren staan niet de organisaties maar de cliënt/ bewoner/ kind etc. centraal. Alles verandert voortdurend, alles beweegt. Waarom bewegen organisaties dan niet mee? Vloeibaar betekent verbinding, met de ‘waarom’ vraag als startpunt. Vloeibaar organiseren is als Barbapapa: altijd passend bij de omgeving en toch uniek.

Ien introduceerde 10 begrippen (zie onderstaande afbeelding) die bevestigen dat we samen tot zoveel meer in staat zijn dan alleen. Door nieuwsgierigheid kunnen we bijvoorbeeld onze intrinsieke motivatie verhogen, zijn we eerder bereid verantwoordelijkheid op ons te nemen en er vertrouwen in te hebben dat het goed komt en we onszelf ook in mogen brengen. Zien we een doel voor ogen, geven we er betekenis. Doen we dat met humor dan hebben we meer souplesse en worden eerder kansen gecreëerd.

Katja bracht een metafoor in die ik je niet wil onthouden: “Water is vloeibaar en als schipper stuur je je organisatie (boot) over dat water. Je wordt geleid door getijden, stroming en de wind en je hebt je eigen motor. Een vloeibare organisatie is zich bewust van de onderstroom van dat water. De wind is de metafoor van de veranderlijke wet- en regelgeving en de motor de innerlijke drijfveer. Als die innerlijke drijfveer stevig en krachtig is en goed gevoed en onderhouden, kun je alle kanten op, op alle stromen meedrijven en eventueel tegen de stroom in. ”

Ietje beschreef het als volgt: “mijn ervaring is dat de constructie van organisaties vaak stijf en onbuigzaam is en er dikke sloten op de deuren zitten. We hebben kleurrijke vogels nodig die de deuren open durven te zetten en durven te vliegen waar de wind hen heen blaast.”

Bovenstaande afbeelding vat deze dialoog prachtig samen.